Specificità dei percorsi di sviluppo del benessere organizzativo

Feb 09 2021
Giovanni Costanza
Dopo aver chiarito, nel precedente contributo, il concetto di Benessere Organizzativo, cerchiamo di spiegare come salvaguardare e aumentare il senso di appartenenza del personale all’organizzazione in cui opera, coinvolgendolo nel processo di sviluppo del BO con focus group e test di valutazione della cultura del lavoro.
Esercito italiano.
Esercito italiano.

Ci siamo lasciati con una definizione di Benessere Organizzativo che riporto per comodità del lettore: Benessere Organizzativocome “concetto di sintesi che caratterizza la qualità della vita lavorativa, compresi gli aspetti di salute e sicurezza del lavoro; può essere il maggior fattore determinante per la produttività ai livelli individuali, aziendali e sociali”.[1]  

Ricordo che la direttiva della Presidenza del Consiglio riportata in G.U. n 80 del 5 aprile 2004 sollecita le amministrazioni a realizzare, tra l’altro, ambienti relazionali atti a contribuire al miglioramento della qualità della vita lavorativa, e a farlo tenendo conto delle opinioni dei dipendenti, e a diffondere la “cultura della partecipazione” al posto della “cultura dell’adempimento”. Nei successivi sviluppi normativi questi elementi portarono, nel 2013, a definire “Il codice di comportamento dei pubblici dipendenti”. Il focus dello sviluppo del Benessere Organizzativo (BO) è quindi nella relazione tra il capitale umano e l’organizzazione in cui opera.  In quest’ottica, un elemento di grande rilevanza è l’importanza attribuita dalle persone, anche in linea con la normativa citata, al significato personale della propria storia lavorativa e al rapporto con l’organizzazione. Il BO, per essere uno strumento di sviluppo organizzativo, non può trasgredire il compito di salvaguardare l’importanza che ha per le persone dotate di sensatezza l’appartenenza al proprio lavoro e alle relazioni, anche conflittuali, che entro il contesto lavorativo le identificano nel rapporto con gli altri e con l’organizzazione in cui operano.

Consideriamo un obiettivo degli interventi di sviluppo del BO quello di sostenere e valorizzare il senso del lavoro come spazio di intersoggettività e sviluppo per quanti appartengono all’organizzazione; questa connotazione, quando presente, accresce il senso di appartenenza e la valorizzazione delle finalità organizzative. È evidente che le caratteristiche di ogni singolo individuo danno una forma specifica a questa costruzione di significato del lavoro. Al contempo è altrettanto evidente che il modo in cui l’organizzazione si propone verso il suo capitale umano incide significativamente sul vissuto di sensatezza del lavoro e di appartenenza all’organizzazione da parte dei lavoratori, confermando che è in questa dialettica che si gioca la partita della promozione del BO.

Poniamoci una domanda scomoda: per quale motivo un’organizzazione dovrebbe impegnarsi, anche economicamente, per costruire e mantenere un ambiente organizzativo e relazionale a sostegno di quella che potrebbe apparire un’esigenza degli individui, forse neanche di tutti, e che non è detto che sia un interesse dell’azienda? Qual è il vantaggio, se esiste, di un approccio volto alla valorizzazione del capitale umano? Per rispondere a questo interrogativo dobbiamo considerare le chiavi di interpretazione delle organizzazioni e delle loro finalità che sono oggi maggiormente diffuse. Probabilmente le variazioni che la contemporaneità apporterà sempre di più all’ambito del lavoro impatteranno anche sulle chiavi di lettura che descriverò ma ritengo che, per il loro impatto sui risultati delle organizzazioni, tali chiavi di lettura tenderanno a mantenersi tendenzialmente stabili nella loro struttura ancora per molto tempo.

Paradigmi[2] e organizzazioni

In questi anni i paradigmi che attraversano le organizzazioni e influenzano i loro orientamenti in merito alla relazione con gli individui sono riconducibili a due principali riferimenti, il paradigma interpretativo e quello funzionalista: la loro logica rimanda a un conflitto apparentemente inconciliabile, ma vediamoli meglio.

 Il paradigma interpretativo tratta i temi organizzativi, privilegiando i punti di vista soggettivi e sostenendo una concezione della realtà organizzativa quale prodotto delle idee delle persone e dei gruppi di lavoro e una percezione della conoscenza che trascende i fattori oggettivi. Per comprendere l’organizzazione, e quindi intervenire per sostenere i risultati, secondo questo paradigma, bisogna partire dai comportamenti degli individui, da quello che rappresentano, dalle loro motivazioni. Il mondo organizzativo è un processo sostanzialmente creato dagli individui che ne fanno parte e dalle loro interazioni.

Allievi dell'Aeronautica Militare italiana.

benessere organizzativo

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Allievi dell’Aeronautica Militare italiana.

L’approccio funzionalista, invece, considera le persone e il loro lavoro come una componente nell’organizzazione produttiva (al pari delle risorse economiche, dei macchinari, dei materiali impiegati per la produzione, dei processi tecnologici, ecc.), orientando strategicamente le policy organizzative (e quindi l’allocazione delle risorse) basandosi sulla domanda del mercato e sulle necessità della produttività, considerate come riferimenti del conseguente, probabile ma non sicuro, incremento della redditività degli investimenti.

Gli orientamenti organizzativi attuali, soprattutto in una fase di cambiamento come quella che stiamo vivendo, sono caratterizzati da una forte contrapposizione tra questi paradigmi e spesso chi si riconosce in una chiave di lettura (che orienta il modo di agire organizzativo) considera l’altra chiave di lettura un errore, una visione ingenua e illusoria o una limitazione, insomma, niente di realmente positivo. Si tratta di un conflitto tra scelte indirizzate alla valorizzazione delle persone per sostenere i risultati organizzativi e scelte orientate alla declinazione di processi volti a raggiungere primariamente obiettivi economici.

Torneremo sulle implicazioni e gli sviluppi possibili di questa contrapposizione nel prossimo contributo, intanto vediamo quali sono gli elementi e le complessità che accompagnano un intervento orientato allo sviluppo del Benessere Organizzativo.

Nel primo contributo è stato sottolineato come il BO sia legato alla complessità che caratterizza il rapporto tra fattore umano e organizzazione, quindi, è su questa complessità che appare necessario fare chiarezza per definire gli interventi opportuni e alla portata del contesto che intende promuovere il BO.

In sintesi i passaggi di un processo di promozione del BO, che personalmente ritengo opportuni, sono quelli sinteticamente descritti di seguito. I passaggi riportati sono stati realizzati in contesti organizzativi complessi e hanno dato risultati che saranno dettagliati nel quarto contributo. Sinteticamente si possono descrivere come segue:

1 Analisi della Cultura del lavoro[3]:

• definire un progetto di sviluppo del B.O. in collaborazione con il management e le rappresentanze dei lavoratori in cui sia chiaro e condiviso l’obiettivo. Da notare che la dialettica tra i diversi livelli di responsabilità gestionale è da considerare un elemento determinante dello sviluppo organizzativo e questa dialettica traverserà tutto l’intervento;

• istituire un tavolo di progetto a cui partecipino il management e i rappresentanti delle unità organizzative interessate al B.O., che affiancherà e gestirà tutti i passaggi dell’intervento. Il tavolo riporterà a tutto il personale coinvolto quanto individuato e le ipotesi di sviluppo che considererà opportune alla luce delle diverse competenze presenti al suo interno;

• Processo di rilevazione. Attraverso strumenti quali, ad esempio, focus group e test di valutazione della cultura del lavoro come il QE2030_IAE[4]; analisi e restituzione dei dati e individuazione dei processi di promozione opportuni per quell’organizzazione.

2 Elementi di sviluppo individuati:

• Una volta individuate le aree su cui intervenire e le potenzialità di sviluppo che l’organizzazione ha a disposizione, è necessario che il tavolo strutturi gli interventi ritenuti opportuni e presenti un report all’intera organizzazione per coinvolgere il personale e condividere le connotazioni del processo da attuare. È importante avere dei feedback sulle azioni organizzative attivate.

3 Gruppi di ricerca:

• Avviare gruppi di ricerca (composti da rappresentanti delle aree organizzative individuate dal tavolo di progetto attraverso l’analisi della cultura del lavoro). Tali gruppi attuano una teoria della tecnica applicata in più occasioni nelle organizzazioni complesse in cui ho operato e che sarà chiarita nel IV contributo. L’output atteso è il riconoscimento delle potenzialità di sviluppo del rapporto tra lavoratori e organizzazione e la possibilità di mettere in discussione e sviluppare, a partire dalle competenze del capitale umano, modelli di organizzazione più idonei per realizzare e sostenere le innovazioni necessarie;

• Report da parte dei gruppi di ricerca e diffusione dei risultati nell’intero contesto organizzativo interessato alla promozione del BO.

4 Attuazione, promozione e verifica dei risultati:

• Il tavolo di progetto decide come sostenere e promuove i risultati ottenuti e si fa anche carico di attivare processi di diffusione delle buone prassi emerse dal lavoro di sviluppo del BO.

Questo processo, sinteticamente riportato nelle componenti principali, deve confrontarsi con le articolazioni specifiche che caratterizzano le organizzazioni complesse e quindi essere costruito su misura per la specificità dell’organizzazione che, intervenendo sulle tematiche sopra accennate, ha la possibilità di aumentare il committment organizzativo con probabili ritorni sia nell’ambito della qualità della vita lavorativa, sia nell’ambito economico.

Alla prossima…


[1] Wellbeing at work. Creating a positive work environment, EU-OSHA 2013

[2] L’insieme dinamico degli assunti con cui leggiamo e diamo significato ai fenomeni con cui siamo a contatto.

[3] Riferimenti espliciti e impliciti condivisi all’interno dell’organizzazione che determinano modi in cui sono perseguiti i risultati organizzativi e individuali.

[4] Il QE-2030_IAE è somministrabile online, garantisce l’anonimato e analizza la cultura del lavoro che il gruppo in esame tende a condividere nel contesto organizzativo in cui opera. L’analisi dei dati definisce i repertori culturali del campione a cui è somministrato e offre in output una roadmap per lo sviluppo del rapporto tra personale e organizzazione.

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