Lo smart working nelle Forze Armate

Gen 04 2021
Tatiana Basilio
La pandemia di CoVid-19 ha comportato la necessità, anche per le Forze Armate, di fare rapidamente e massicciamente ricorso al telelavoro. Un’esperienza che si è rivelata positiva e che ha comportato anche un’evoluzione culturale che potrebbe consentire un incremento di efficienza anche dopo il termine della crisi pandemica.
Foto da Marina Militare.
Foto da Marina Militare.

La “seconda ondata” della pandemia di CoVid-19 ha riportato alla ribalta il tema dello smart working, fortemente incoraggiato anche con il DPCM del 24 ottobre con l’obiettivo di ridurre quanto più possibile i rischi di contagio tra i lavoratori e non solo. Non fanno eccezione le Forze Armate, che già dalle prime settimane in cui ha iniziato a dilagare il virus SARS-COV-2019 in Italia hanno adottato degli specifici provvedimenti per consentire al proprio personale di attuare efficacemente questa modalità di lavoro a distanza. Sin dal 09 marzo 2020, infatti, lo Stato Maggiore della Difesa, così come disposto dal Ministro della Pubblica Amministrazione (Direttiva nr. 1 del 25 febbraio 2020 e circolare nr. 1 del 4 marzo 2020), ha emanato una serie di misure per contenere e gestire l’emergenza sanitaria, a cominciare, appunto, dal ricorso all’istituto del “lavoro agile” (articoli dal n. 18 al n. 23 della Legge nr. 81 del 2017) “per la durata dello stato di emergenza, anche in deroga ai limiti imposti dalla normativa generale e nei confronti di categorie per le quali non esistono accordi o normative in materia, compreso quindi il personale militare” (circolare del Gabinetto del Ministro della Difesa nr. M_D GUDC REG2020 0010902 del 6 marzo 2020), tenendo anche conto delle disposizioni di dettaglio del Segretariato Generale della Difesa.

Le decisioni circa l’entità del personale da distaccare sotto il regime di “lavoro agile” sono state demandate ai Capi degli Enti e Reparti che le hanno adottate seguendo questi principi: garantire l’alternanza del personale con incarichi decisionali strategici; far usufruire di questa possibilità soprattutto coloro che si sobbarcano dei lunghi viaggi quotidiani; indirizzare verso questa forma di lavoro il personale a rischio (es.: in gravidanza, cardiopatici, soggetti con particolari patologie, ecc.) o proveniente dalle zone di cui all’art. 1 del citato DPCM dell’8 marzo 2020; porre in essere procedure telematiche per consentire lo svolgimento del servizio a domicilio.

Le prescrizioni messe in atto hanno riguardato anche la limitazione all’essenziale del numero delle riunioni in presenza, incentivando l’utilizzo di modalità di collegamento da remoto e garantendo, comunque, il rispetto della distanza di sicurezza interpersonale di un metro di cui all’Allegato 1 lettera d) del DPCM 8 marzo 2020. nonché la facilitazione della fruizione di periodi di congedo ordinario, di ferie o di congedo parentale, concessi stante la chiusura di scuole, atenei, istituti, ecc.. , favorendo prioritariamente il personale con figli minori ovvero già soggetti a patologie.

Come è stato implementato

Le quattro Forze Armate hanno introdotto, ove possibile, il lavoro a distanza nei rispettivi organici. l’Esercito, dopo aver elaborato uno specifico regolamento applicativo, ha esteso il lavoro agile al personale di tutte le categorie prevedendo, inoltre, modalità di studio, approfondimento tecnico e professionale in e-learning.

L’Arma dei Carabinieri, ha avviato la sperimentazione di un sistema di home working in modalità sicura mediante l’attivazione di una postazione virtuale di lavoro sulla rete LAN (Local Area Network) locale, con funzionalità identiche a quelle disponibili in ufficio.

La Marina Militare, invece, avendo in programma di attivare lo smart working in via sperimentale per un centinaio di utenti a partire da ottobre 2020, aveva già individuato la soluzione tecnica della virtualizzazione dei PC in modo da rendervi possibile l’accesso dall’esterno e, appena sono stati evidenti i primi segni di limitazione dei movimenti con la chiusura di alcuni comuni, all’inizio di marzo, ha deciso di implementare la struttura e ampliarla velocemente per consentire ad alcuni utenti di esercitare le loro attività da casa.

Lo Stato Maggiore Aeronautica (SMA), nell’ambito dei propri processi di revisione della “strategia organizzativa” è stato in grado di introdurre il modello di lavoro a distanza attraverso l’ottimizzazione delle proprie risorse umane, materiali ed economico-finanziarie, generandone un vantaggio competitivo (resilienza e continuità operativa e sostenibilità finanziaria). Tutto ciò tenendo conto che l’emergenza sanitaria ha fatto anche emergere l’esigenza di un cambiamento di tipo culturale (self e team management, empowerment, motivazione, fiducia, responsabilità, delega) e organizzativo (dematerializzazione dell’ambiente di lavoro, pianificazione gestione e controllo delle attività, nuovi processi lavorativi, utilizzo di tecnologie digitali).

Lo SMA ha quindi elaborato la “Guida per il lavoro a distanza ‘Meta-Modello’ dell’ Aeronautica Militare”, comprensiva di quattro modalità di lavoro:

Smart Working (SW), attraverso la realizzazione di un modello che integra più dimensioni (comportamenti e cultura organizzativa, tecnologie e spazi di lavoro) e preveda tecnologie che facilitino la collaborazione, la mobilità e la responsabilizzazione delle persone attraverso una reale gestione per obiettivi;

Agile Working (AW), un modello che si caratterizza come un insieme di pratiche lavorative che permettono di ottimizzare il modo di lavorare enfatizzando la proattività, riducendo sprechi e garantendo maggiore agilità negli approcci lavorativi e nella gestione delle relazioni;

Remote Working (RW), un modello di telelavoro incentrato sulla modalità lavoro da remoto rispetto all’ufficio attraverso l’uso piattaforme e applicativi di comunicazione online;

Flexible Working (FW), un modello focalizzato in via primaria sulle esigenze di work-life balance (equilibrio vita personale e vita professionale) del personale di una organizzazione in termini di flessibilità oraria e del luogo di lavoro.

Il lavoro a distanza ha riguardato due settori, le Risorse Umane e le tecnologie. Per quanto riguarda il personale, si è resa necessaria una riorganizzazione del lavoro e le persone, in un certo senso, hanno dovuto adattarsi anche a un “cambiamento culturale”. Il buon livello tecnologico delle Forze Armate, fortunatamente, ha consentito di rispondere alle nuove esigenze anche se, ovviamente, ha richiesto adeguamenti e nuove procedure operative.

Immagine dalla rete.
Immagine dalla rete.
Personale

L’attivazione del lavoro a distanza, per lo Stato Maggiore della Difesa (SMD), ha comportato alcuni problemi relativi allo svolgimento di particolari attività e alle tempistiche. Il coordinamento del personale effettuato tramite video o audio è risultato più difficoltoso e si è registrata una certa flessione nella produttività, in particolare nelle mansioni di tipo routinario come, ad esempio quelle di segreteria. In particolare, le attività vincolate a documentazione classificata, accessibile solo da parte di personale fisicamente presente in Reparto, hanno richiesto tempi più lunghi, nonostante siano state messe in atto soluzioni procedurali interne di mitigazione dei relativi impatti lavorativi e hanno portato ad alcuni differimenti nelle attività legate a Board  Internazionali o relative alla redazione di documenti specifici nei processi di certificazione.

Per l’Esercito non è stato facile individuare quali compiti affidare in smart working al personale che svolge attività lavorative più spiccatamente operative, ma tale criticità è stata superata mediante l’istituzione di modalità di studio e approfondimento tecnico-professionale a distanza.

Come già accennato, per l’Aeronautica Militare l’introduzione di un modello di lavoro a distanza presuppone un profondo cambiamento culturale, organizzativo e tecnologico oltre al ripensamento delle modalità che caratterizzano le tradizionali attività lavorative dell’organizzazione. Ciò ha implicato un processo di aggiornamento e formazione sulla cultura organizzativa per l’adozione di nuovi processi, nuovi metodi, principi e comportamenti nelle relazioni “responsabile-collaboratore”.

Pertanto, sono stati analizzati e considerati alcuni valori e principi dovuti all’implementazione del lavoro a distanza, vale a dire:

flessibilità nella gestione dei tempi e degli spazi per raggiungere gli obiettivi assegnati;

goal setting e principio di delega nell’assegnare le attività al personale che lavora a distanza attraverso un’evoluzione nella relazione tra lavoratore e responsabile;

controllo e comunicazione, cioè identificazione di un processo di supporto dell’azione di direzione e manageriale, mediante il quale è possibile verificare il grado di conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione e condivisione (goal setting).

Nuove modalità di disciplina della comunicazione, quindi, non solo tra capo e collaboratore, ma anche all’interno della squadra che lavora a distanza.

Una nuova impostazione delle relazioni lavorative

Quanto sopra descritto e il cambiamento culturale ed organizzativo che ha comportato l’introduzione del lavoro a distanza, sono sintetizzabili secondo un duplice punto di vista: delle condizioni di contesto (organizzative e individuali) necessarie e dei benefici attesi. 

Tra le condizioni di contesto di tipo organizzativo, la dimensione di “avversione all’incertezza” costituisce il valore che porta una cultura a privilegiare tutto ciò che possa dare “sicurezza” (ad esempio: norme, regole e procedure) e allontani l’ansia che deriva da ambiguità e incertezze. In tal caso, il presupposto è che la Dirigenza abbia consapevolezza che tale principio, ancorché determinante in un contesto lavorativo in presenza, può (e deve) traslare verso la polarità opposta (tolleranza dell’incertezza) con i comportamenti che ne conseguono. Una delle conseguenze di questa transizione riguarda il cambiamento rispetto all’orientamento alla formalizzazione intesa come “burocrazia”, che va ridotta e ripensata nei termini di agilità e flessibilità delle procedure organizzative.

Tra le condizioni di contesto di tipo individuale e relazionale, la nuova modalità di relazione capo-collaboratore sopra descritta presuppone una elevata maturità di entrambe le figure. Apertura al cambiamento, consapevolezza di sé (self awareness), gestione di sé (self management) e consapevolezza del contesto (situation awareness), sono capacità che assumono, se possibile, ancora più rilevanza per relazionarsi con efficacia e operare in un contesto complesso, flessibile e incerto. La condizione di base è che questa relazione capo-collaboratore (leader-follower) è tanto più efficace e produce i risultati attesi, quanto più viene gestita adottando una leadership di tipo partecipativo, fondata sulla fiducia reciproca tra gli stessi.

Gli obiettivi organizzativi del lavoro a distanza possono essere quindi sintetizzati nell’aumentare la produttività, migliorare la qualità e la quantità dei servizi offerti; nella razionalizzazione degli spazi e delle dotazioni tecnologiche; in una migliore organizzazione del lavoro al fine di favorire la conciliazione vita-lavoro, che vede tra i benefici principali anche quello di migliorare produttività e efficacia professionale.

A tal proposito, dal punto di vista organizzativo per raggiungere tali obiettivi è necessario implementare un approccio che privilegi: Vision & Mission, Obiettivi, Valori & Competenze del personale, Programmi, Progetti e Processi lavorativi.

Pertanto, al fine di implementare efficacemente il lavoro a distanza sono necessari più alti livelli di lavoro collaborativo tra individui, team e con diversi stakeholder interni/esterni alla Forza Armata; ricerca del miglioramento continuo dei processi lavorativi, in particolare attraverso l’uso delle nuove tecnologie per aumentare l’efficienza; commitment per la flessibilità; enfasi sulla promozione di più alti livelli di empowerment dello staff, per massimizzare i benefici che provengono da nuovi stili di lavoro; enfasi sull’uso di nuove modalità di lavoro per assistere i lavoratori nel raggiungere un miglior equilibrio di vita lavorativa; commitment a usare le nuove tecnologie e le nuove modalità di lavoro per selezionare, mantenere e sviluppare una forza lavoro più incisiva e differenziata.

Tutto questo comporta una centralità della conoscenza dei lavoratori, in termini di: cura e sviluppo del soddisfacimento delle loro aspettative e delle loro motivazioni; stimolo, valorizzazione e sviluppo del loro capitale intellettuale, attraverso la partecipazione alla creazione di conoscenza organizzativa con scambi e condivisione di conoscenza personale; formazione ad un mindset digitale consapevole per poter gestire in modo efficace modelli e strumenti di ultima generazione; sviluppo delle proposte di innovazione, facendo sì che le stesse abbiano spazio di progredire verso discontinuità positive dei modelli e dei processi organizzativi; cura dei valori della cooperazione, della relazione assertiva, dello scambio equo all’interno dell’organizzazione, in modo che sia naturale affrontare e superare i conflitti organizzativi.

Queste condizioni non possono che realizzarsi sulla base di una scelta strategica del vertice dell’organizzazione in tal senso, che privilegi un modello organizzativo che fonda il suo funzionamento sulla gestione sistemica del cambiamento, sulla partecipazione attiva e creativa del personale, sulla competenza collettiva vista come vantaggio competitivo e patrimonio distintivo. Prendere atto di questa trasformazione significa attuare un mutamento profondo della regolamentazione del lavoro che non è unicamente stanziale nelle modalità, nei luoghi (casa, mezzi pubblici, aereo, treno, etc.) e nei tempi, ma portato e spinto alla flessibilità sulla base della condizione del momento.

Immagine dalla rete.
Immagine dalla rete.
Problematiche tecnologiche

Da non sottovalutare le problematiche tecnologiche. Per lo SMD, oltre ad affrontare il sovraccarico del network, con saltuaria degradazione di performance delle piattaforme di collaboration, è stato necessario il rilascio di versioni aggiornate dei software gestionali che prevedevano la presenza in sede sia del personale della ditta, sia del personale del Comando interforze delle Operazioni in Rete (COR) ed effettuare una serie di test dei software che prevedevano l’accesso in ambiente dedicato non raggiungibile al di  fuori della rete DIFENET e per motivi di sicurezza non aperto a soluzioni VPN da parte di ditte esterne all’amministrazione.

Inizialmente l’Esercito, di gran lunga la più numerosa tra le Forze Armate, ha riscontrato alcune difficoltà causate dalla mancanza della necessaria dotazione di dispositivi informatici e di problemi di connessione internet nelle abitazioni del personale.

Per l’Arma dei Carabinieri, la sperimentazione posta in essere non ha evidenziato problematiche di sorta dal punto di vista tecnologico. In merito all’aspetto logistico è stato possibile appurare che l’implementazione di un processo di “smart working”, indipendentemente dalla tecnologia utilizzata, non può prescindere dalla disponibilità di dispositivi di collegamento (notebook e/o tablet) e di banda connettiva sufficientemente performanti. L’impianto tecnologico posto in essere dall’Arma, è predisposto affinché l’accesso ai sistemi informatici avvenga con elementi di sicurezza complessi, quali ad esempio sistemi di rafforzamento dei meccanismi di autenticazione e utilizzo di protocolli di cifratura e di compressione. Inoltre, è stata esclusa la possibilità di trattare qualsiasi informazione classificata nella sopra citata modalità.

Per quanto riguarda la Marina, le attività iniziali, in particolare durante la prima fase del lock-down, hanno visto l’impegno esclusivo delle sue risorse interne a causa delle difficoltà di acquisire nuovi materiali e avviare attività di assistenza tecnica. La fase progettuale e di implementazione della struttura core, che ha consentito l’avvio del servizio fino a circa 1.000 utenti, è stata sviluppata completamente in house grazie al know-how e ai materiali già acquisiti anche per altri progetti che, vista l’emergenza, divenivano secondari. Le difficoltà maggiori sono derivate dal notevole sforzo di auto-apprendimento da parte del personale della componente Information Technology. Anche la progettazione della struttura core è stata resa più complicata dalla necessità di impiegare il materiale esistente non specificamente attagliato all’esigenza. La progettazione ha coinvolto, sin dai primi momenti, la componente sicurezza che è intervenuta in particolare sulle architetture e configurazioni della rete. I primi test di vulnerabilità della piattaforma sono stati realizzati a cura dell’Ufficio Cyber con esiti confortanti. Anche la tecnologia individuata ha consentito di ridurre la vulnerabilità della struttura prevedendo una doppia autenticazione con uso di password temporanee e protocolli di cifratura impiegati tradizionalmente per l’accesso ai conti correnti bancari. Nella fase immediatamente successiva sono stati realizzati test di vulnerabilità da parte di aziende specializzate cui la Marina si rivolge normalmente per validare le proprie infrastrutture tecnologiche. L’arrivo dei primi materiali specifici per il progetto e di assistenza da parte dei fornitori ha consentito di velocizzare l’implementazione del sistema e raggiungere il target di 7.000 utenti entro il mese di maggio.

L’Aeronautica Militare, al livello Direzionale dell’Organizzazione ha assegnato strumenti orientati alla comunicazione/condivisione, alla gestione degli obiettivi e al supporto delle decisioni (cruscotti e report); al livello Gestionale/Esecutivo, direttamente responsabile di attività o di lavori, sono stati assegnati strumenti di elaborazione dati (word processor, spreadsheet etc.). Anche se l’uso diffuso e quotidiano di dispositivi di comunicazione ed elaborazione dati avanzati a uso personale fornisce alle organizzazioni potenziali lavoratori a distanza “pronti all’impiego”, vi sono ovviamente dei rischi. Per consentire al proprio personale di lavorare da remoto garantendo i massimi livelli di sicurezza, l’Aeronautica ha imposto il rispetto di alcune regole fondamentali che prevedono: l’aggiornamento di computer e programmi e la loro protezione attraverso l’applicazione di delle normali regole di sicurezza informatica e delle raccomandazioni dettate dagli organi tecnici dell’organizzazione, nonché tramite l’utilizzo di software di sicurezza informatica (es. antivirus, prevenzione e rimozione malware, etc.); garantire connessioni tra il computer remoto e l’organizzazione semplici e lineari (riducendo il numero di dispositivi collegati tra la postazione di lavoro ed il router allo stretto necessario) e prevedendo, laddove ritenuto necessario, un collegamento più protetto tramite l’uso di VPN in modo che i dati transitano in modo cifrato sulla reti pubbliche tra la postazione di lavoro e la server-farm dell’organizzazione, riducendo il rischio di intercettazioni; limitare gli accessi non autorizzati alla rete, impostando password complesse e controllando periodicamente i registri di sistema; formare il personale sui rischi, sui comportamenti e sulle procedure di base per migliorare la sicurezza telematica durante il lavoro da remoto.

L’esperienza maturata in questi mesi dalle Forze Armate potrebbe forse indurre ad adottare lo smart working anche nel futuro. Lo Stato Maggiore della Difesa ha formato un gruppo di studio per valutarne la fattibilità a livello interforze, alle decisioni del quale faranno riferimento le quattro Forze Armate. L’Arma dei Carabinieri, per la peculiarità delle sue attività istituzionali, comunque ne sconsiglia l’adozione una volta superata l’emergenza Covid-19.

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